冰凌


　　2月17日，红牛公司董事长严彬一个电视电话会就决定了红牛中国区执行总裁的命运——当33岁的方伟忠带着南方阳光般的笑容接任总裁之位时，事实上，他处在这个位置已经有一个多月了。
　　年轻的方伟忠突现前台，并在3月18日亲赴全国糖酒会面向公众第一次亮相，的确令人意外，除了让同行知道自己的身份外，相信方伟忠还有更深一层打算。在今年糖酒会忙碌的3天时间里，他的表现堪称经典，至少区别于以往红牛老总低调行事的风范。
　　他只做了三件事：其一，发布让国人今年喝红牛喝到12亿元的消息；其二，主持中国首次功能性饮料发展论坛；其三，恭请国家足球队前队长马明宇助阵，重新铸造红牛新形象。
方伟忠就此浮上了水面，令人注目的是在他接任的短短3个月内，红牛的销售量竟奇迹般冲到历史最高峰。
　　方伟忠到底何许人也？居然能坐上世界第一功能性饮料红牛集团中国区域的执行总裁位子，他的经验与能力，外界少有人知，因而年轻的方伟忠带领红牛怎样走？走多远？无数迷团与猜想令人浮想联翩。

　

　　3月19日，成都洋溢在糖酒会的热闹与桃花盛开的激情中。而红牛公司参会人员下榻的地方，却选择了远离会场地处科技一条街中的成都沃特酒店。这个酒店是新开张的，与科技一条街一样，显现出严谨、冷静且高贵的品质，这似乎与方伟忠的潜意识以及他要掌舵红牛的走势多少有些暗合。
　　在酒店阔大的套房里，方伟忠穿着中规中矩的黑色西装，内着红色衬衣，沉稳而朝气。当室外阳光大把大把地肆意从窗外撒进屋里时，一不留神，居然认为采访方伟忠的地点是在沿海城市的某个写字间里。也许，南方职业经理人独有的智商型领导风范正被方伟忠自信地演绎出来，显然，他让整个采访处在了他智慧飞扬的气氛中。
　　面对记者，方伟忠常常露出大男孩般的笑容，很平和，属于那种心不化妆的人，他的外表应该就是他的内心。在浮躁而势利的商品社会里，能够如此纯净地对待众多的媒体采访者，确实令人惊讶。
所以，坦诚得有些意外的方伟忠哪怕是对着记者，他也说记不准自己多大年龄了，他只对年份很敏感，知晓自己是1968年出生的，也明白是在1995年跳槽到红牛，却对具体事件中自己具体的年龄老是弄不清楚。如此费解的记性，竟让他在每一年到来的时候，总认为自己还很年轻。
　　就算是故意与年龄玩相互消失的游戏，其实也表明了方伟忠的某种心态——胆敢掌舵红牛公司，正彰现出初生牛犊的一番雄心。
　　翻开方伟忠单纯而又清晰的历史记录，就可以看见他从一个招聘的小职员径直走到总裁位置上的全部历程，他应该有理由四处张扬少年得志的意气风发，但在纷繁复杂的企业管理中，他却构筑了处乱不惊的心灵世界，并造就了方伟忠成为游刃有余的事业的主人。

　　与上个世纪90年代鼓吹着成功者总要经历苦难方成大气不同的是，方伟忠从不为生存发愁。出道的时候，他已经很会享受生活了。“当然这与薪水多寡无关，”他抬起方方正正的下巴，露出孩子般灿烂的笑容说，“重要的是怎样安排。”
　　安排一词在方伟忠的人生词典中占据很重要的位置，而且直接影响了他整个从业生涯。
　　不要以为方伟忠的经济很宽裕，未步入“红牛”时，他的薪水与其他大学毕业生刚进入企业一样，每月不过几百元，但是他却能在没有一分“外快”的局势下，在上个世纪90年代中期，在广州这个消费水平处于全国前几位的城市里，轻松地玩手机，出门就招手坐出租车，同时一周还能邀请朋友们吃喝一顿，这确实与他善于安排金钱与享受时尚有关。
　　好比同样是消费，享受消费的人可能会认为大众都急需购买一台彩电时，他会舍弃彩电追逐时尚而去购买一部小巧的MP3。消费心性的不同和与身俱来对金钱的安排，成了方伟忠追求高品位生活的优良品质，也使他的行为更能表达与解释年轻一派成功者的形象。
　　因此方伟忠一路走来的姿势尽管对于外界而言，显得神秘，然而在红牛内部的成长轨迹中却是异常的直观。
　　未步入红牛公司时，方伟忠早已在心里为自己作了安排，尽管表面没有行动，但心思动了，他最初的希望仅仅是成为一名注册会计师，而这个小小的希望的诞生竟然是因为未如愿到深圳所引发的。
　　大学毕业后在国营单位效力，给方伟忠留下了一抹阴影。那时侯到深圳分公司需要考试，方伟忠连考两次，成绩都名列前茅，但是自己的名额却被一个有背景的年轻人给顶了。更令方伟忠想不开的是，顶替自己的年轻人两次考试不及格不说，还是一个高中没毕业的家伙。自尊受到损伤的方伟忠心里暗暗祈祷，希望自己能考上注册会计师，再找一个企业，做一个项目，留下更多时间读自己心爱的书。就是这样一个单纯的学生娃的梦想，让方伟忠的潜意识有了变化。
　　他甚至盼望着机会的快快到来，要么跟随一个有魄力的老总，要么就跟随一个强有力的产品，那真是一件美妙的事。
　　正是这两个跟随的主导意愿，将方伟忠的整个人生定下了基调，那就是在强势资本的主宰下，向往最大范围内独立展现自我管理的才华。

　

    这样的机会说来就来。1995年的冬天，方伟忠陪朋友到人才招聘会上找工作，哪知道正碰上红牛集团进入中国招兵买马。朋友拿了两张表格，自己填了一张，也顺便对一直在旁观的方伟忠说：“你也填一张吧。”
　　抱着填一个也无伤大雅心态的方伟忠填下这张意外的表格时，并不知道命运就此改变。几天后，还在国营单位上班的方伟忠被红牛公司通知去考试，他才意识到很可能要对所在的国营企业说再见了。红牛在此次招聘中从1200多人筛选出10个人，方伟忠成为了10人中的一人。倘若把这一切归于幸运，实际上是对方伟忠才识的不肯定，因为参加魔鬼般煎熬的四轮面试、一次笔试，不会因小聪明就能轻易过关。
　　8年过去了，方伟忠还能一口说出当时笔试的两道题目：一个是中国经济体制改革主要面临什么？另一个是广东人经商成功秘诀是什么？
　　而最后一轮快速反应考试，也为8年来方伟忠在红牛的整个方向性发展定了格。
　　快速反应考试是红牛公司董事长严彬一手安排的。他坐在大班台后面，让方伟忠在5秒钟内回答第一个问题：“从士兵到元帅，还是一步成为元帅，你走哪条路？”显然这是一个心理战术题，面对一个外资企业的老板，是需要充分表现自己的能力作标新立异的回答，还是依照传统观念回答，是很考究的，如果拿捏不稳，一切前期的优异成绩都等于零。方伟忠个性里的稳健起了非常大作用，他说：“从士兵到元帅，还是一步进入元帅，必须因人而异，针对我自己的实际情况来讲，我更适合从士兵到元帅。”
　　第二个问题来得更刁蛮，考的是应变能力。严彬那时正在吸一支烟，因为吸得太久，烟灰眼看就要掉下来了，严彬看看白色烟灰又看看前来应聘的方伟忠，限他在3秒时间内回答：“如果现在没有烟灰缸，烟灰怎么处理？”
　　精神高度集中的方伟忠，第一次面临如此乐趣的面试，因为是考反应能力，所以外表冷静的他却在满脑子里搜索角度。他说：“假如说你的办公桌没有烟灰缸，办公室也没有垃圾桶，那么你就撕一张纸，将烟灰抖在纸上，然后在适当的时机，将纸扔进垃圾筐。这样会让你更有风度一些，也更环保。”
　　但严彬却说：“你错了。”方伟忠不知道哪来的勇气，直视严彬：“一个问题的最佳答案只有一个，但正确的答案可能有好几个，我想请教一下，哪个答案是最佳答案？”
　　严彬笑了，“像你刚才所说的情形，也许已经来不及了，最佳答案是把烟灰弹在自己的手上，然后放在垃圾桶里。”
　　尽管快速反应有些像顽童的急转弯，但是不难想象，年仅27岁的方伟忠天生有着处理突发事件的从容与大气。当然，严彬作为掌舵的“船长”，相当满意年轻人的妥当而有风度的处理事件的方式。
　　方伟忠在1995年南国的冬天里一步跨进了红牛，他与红牛的情缘也从此展开。

　　进入红牛的方伟忠多少有着少年人的兴奋，应聘的同学没有被录用，自己作为一个陪同者居然在几千人中脱颖而出，自豪像初春的阳光把整个身心照得意气风发。
　　但方伟忠的外表依然保持着固有冷静。他被分配在深圳区市场版块，在这个小组里只有三个人，除了一个小组长外，就是方伟忠和另外一个年轻人。
　　当时红牛公司将全国市场分成几大块，每一块市场都要求在产品出来之前，拿出各自的市场营销方案。
　　显然，“船长”严彬又“别有用心”地给招聘来的全国精英安排了一场“考试”。临近交卷的时候，深圳小组因为缺乏沟通，迟迟拿不出规划。方伟忠急了，这一急不打紧，竟然给方伟忠带来了一个开创性的局面。
　　“如果每个小组都拿出计划，只有深圳片区交白卷，咱们小组可丢不起这个脸呢。”方伟忠学的是国际贸易，对国际营销非常在行。因此，好强而又爱面子的方伟忠眼看自己所在的小组可能落后于别人时，终于丢下少年老成，毛遂自荐。
　　他只用了3天时间就把营销构架弄出来了，然后如期交给了分管老总。那知道，这份规划是红牛众多规划中最有价值的一份。
　　分管老总拿着方案如获至宝，兴奋异常，要求方伟忠稍作修改之后交给严彬。于是这份计划再次升级，竟奇迹般成了全国红牛进入市场的推广方案。
　　为此，红牛兴师动众召开了专题研讨会。各分公司老总、骨干以及红牛聘请的国内外营销专家，全都聚集在深圳听方伟忠花3天时间做出来的一纸营销计划专题。
　　方伟忠就这样站在了主席台上，隆重地召开了他有史以来的第一次论坛。“我只是滔滔不绝地谈我的规划，包括整个市场构架，消费者定位，市场的切入点，市场的管理，然后接受他们的提问。红牛专门为这次研讨会配备了翻译，给来自红牛国外的专家进行同步翻译。”
　　方伟忠的营销计划被严彬喻为红牛当年的施政报告。这一年，方伟忠才27岁。
　　站在台上，方伟忠竟有些心旌神摇：规格这么高，场面那么大，进入角色的成就感以及年轻的虚荣迅速得到了极大的满足。这是怎样一种对青春见解的认可，又是怎样一番开创未来的崭露头角。即便在红牛公司没有得到任何物质上的回报，方伟忠也心甘了。因为红牛的通道实在太好，它不论资排辈，也不靠人事背景，有能力就可以大力施展。方伟忠一瞬间牢牢地握住了命运一端的绳索。

　　1996年2月8日，红牛公司气派地在北京人民大会堂召开了新闻发布会——“红牛来到中国”。
　　2月10日第一罐红牛投放市场，方伟忠自豪地说：“红牛在中国的第一罐产品是我卖出去的。因为红牛总公司设在深圳，广州只是一个仓库而已。这是我的福分和运气。”
　　方伟忠在研讨会之后不久，被任命为深圳分公司的副总经理，他呆在这一职位上的时间并不长，只有短短9个月，但成绩斐然。
　　那时侯，深圳分公司是红牛集团最小的一个公司，所辖市场范围也特别小，它不像广州分公司管辖着六个省市的大市场，只要工作稍作努力，很快就会出现量上的增加。此外，深圳市场刚刚起步，又在总公司的眼皮子底下，独有的特殊性使其工作难度加大。
　　为了有所表现，方伟忠在自己营销思路的基础上作了如下思考：既然红牛产品个性比较强，确定了走高价位、高品质的路线，那么惟一打开市场最有效的办法就是加强终端市场的促销切入，同时强化媒体的组合策略，加大广告力度，直接走餐饮终端市场。
　　很快，促销工作的推进初见成效，深圳市场步入良性循环。仅9个月时间，方伟忠就被推上了市场部部长的位置。
　　实际上，方伟忠是红牛第三任市场部部长。第一任由于工作上的不得力下台后，由第二任作过渡时期的桥梁，然而第二任因接替工作脱节，导致方伟忠不得不受命于危难。
　　上任的第一件事，方伟忠立即着手建章建制的工作。这是方伟忠首次开始抓全国总体市场的布局规划。
　　1996年的11月，正是饮品销售的淡季，红牛进入中国市场首次过冬，出现了第一个困难时期。
方伟忠在这个时候作了一个出人意料的决定：在大家都看轻淡季的时候，给红牛提价。那时，红牛的出厂价是4.7元，这意味着本身就在高价位的红牛，涨两毛钱就到了饮料出厂价的天价了。也就是说8年前的出厂价与今天的红牛出厂价一模一样。
　　接到准备提价的消息，红牛内部引起轩然大波。按惯例，传统饮料的销售模式在冬季是降价，即便降价，销售也要受到下滑的影响，而方伟忠却偏偏要逆市而行。很快，反对声音如狂潮一般涌来，红牛提价一事在辩论声中根本就没法通过。
　　于是方伟忠将提价方案传给在泰国总公司的严彬，伯乐就是伯乐，绝不会看走眼，严彬迅速在方案上签了字：同意涨价，立即执行。
　　提价工作迅速铺开，当月业绩是红牛在中国上市以来回款最高的一个月，回款达到4000万元。全公司震惊了！业界震惊了！
　　“涨价实际上是一种策略，我当时摸准了经销商一个心理，那就是买涨不买跌。”方伟忠回首往事的时候，突然冲口一笑，“这挺有意思的，现在回头想想，都捏了一把汗，如果涨价失败，真不敢想象。那时侯不知道哪来这么大的勇气。”
　　其实，方伟忠年纪虽小却异常聪明：在不投入成本的情况下，为了调动经销商的积极性，他把涨价的风放出去之后，对经销商的返点却一点没变，这表示经销商在没涨价前所耗成本要低得多，为了得到更多利益，经销商不得不在涨价前，大量收购红牛饮品。这一招不但缓解了红牛库存的压力，还实现了资金快速回笼，让红牛接下来的发展有了后劲与力度。
　　第一年完成的整个销售额不过1.2亿元，宣布涨价的那一个月的销售额就占了全年的1/3。
　　方伟忠再次在红牛公司一鸣惊人，思维的空灵与实施计划的缜密一再使这个年轻人凸现出营销才华并缔造出青春狂放期的奇迹。

　　7个月的市场部部长职位，使方伟忠锻炼得成熟起来。1997年8月，恰逢红牛公司北迁，方伟忠不想离开养育他长大的南方，留了下来，接手广州片区总经理一职，可是接手的广州分公司是怎样一个情景呢？在红牛全国市场业绩的排名中，它名列倒数第三位。更令人气馁的是，分公司一个月的销售额不到15万元，但日常开销每月却需40多万元。真是一个烂摊子！
　　方伟忠横下一条心，一定要把广州公司做大，且要精耕细作。方伟忠一走进分公司，便明白自己要孤军作战了。这里人事复杂，在编人员就有55个，很难集中思想。
　　“内部矛盾太多了，他们不是从市场角度运作品牌，而是抱着短视的目光，违规操作，比如多拿市场补贴，还有的私吞推广市场拨出的资金……总之，每一个人在这样的环境里都看不到前景，我满足不了他们的需要和欲望，他们抱成了团，责任心已经不在位了。”方伟忠谈到这里，语速减缓，“按传统的办法，作思想工作可以，但显然是无效的。”
　　既然团队无法协调起来，方伟忠干脆将他们分散出去，每个人分管一个区，然后各自解决问题。高明管理者的精妙手法拿捏在方伟忠手里，主动权一下子掉了个头。
　　这好比武功高手可以飞花伤人一样，方伟忠将各区域都设置好位置，每一个想要得到位置的人，方伟忠都给了他们，然后给他们下任务、下指标，一旦完不成任务，胜任不了工作就自行淘汰。令方伟忠骄傲的是，至今他没有主动炒过一个人的鱿鱼。
　　同年10月，他接下了广西市场。广西公司那时每月销售不到10万元，但总部仍然把烂摊子踢给了他，仿佛非要这个年轻人劳其筋骨一般。
　　仅一年时间，广州、广西公司每月都要销售10000多箱饮料，每月有150万元的回款，同期相比，销售量增长了9倍。方伟忠打了一个漂亮的翻身仗，市场终于有戏了。
　　方伟忠的一举一动，被总公司密切关注。紧接着，他升任华南片区大区经理，这个片区包括两广、海南、湖北等区域，当年，华南片区的业绩从公司的最后三位的位置戏剧性地排在了公司的前三位。
　　方伟忠在红牛公司尝试了每一个薄弱的市场，是他好表现，还是希望用成绩不断证明自己的存在，抑或是只为博得严彬对自己的好感呢？肯定地回答三个答案里，其实都有方伟忠的影子。
　　如果说希望30岁前一个男人要做出点成绩的话，必须跟着有发展前景有魄力的老板或者强势品牌，这是方伟忠的就业原则，幸运的是，这两个强势他都跟着了，他认为他已经实现了自己的诺言。
　　方伟忠向记者坦承，他努力所做的一切都备受董事长严彬的重视。每次严彬从国外回来，总是像朋友一样，和方伟忠私下交流思想。方伟忠就像导师培养的爱徒，积极且独立地打造着自己的美誉度。

　　1999年4月，严彬有心将方伟忠调到北京总部，为此还专门成立了一个5人集体领导小组，方伟忠任小组长。也许严彬的眼里，方伟忠要掌控全国市场，还需要打磨和一个过渡期。
　　为了爱徒的成长，严彬特地带领这班人马前往西北坡，感受当年中国领导人是怎样指挥三大战役的。“非常有意思”，方伟忠方方正正的脸庞又露了出大男孩般的笑容，“董事长希望我们做几个大市场，打几个漂亮的仗。”做这一切的目的，不管方伟忠是否愿意，严彬都在步步为营，引导这个自己一手招进来最老最有前途的年轻人走向总经理的位置。方伟忠在内心也是信誓旦旦，他发誓不管自己遭遇多大困难，都要克服，总觉得自己还能为红牛做点事，这样的原动力一直鼓舞着他。
　　即便自己的一些想法得不到实施，方伟忠也默默承受了。广告投放的策略以及红牛遭遇的瑞典事件的危机处理，方伟忠认为总部有一些欠缺，但由于人事复杂，导致了资源的浪费。
　　2000年，方伟忠走上副总裁的位置，从此方伟忠的走向如日中天，2003年2月17日，方伟忠坐上红牛中国区域第一把交椅。
　　上任的第一天，他就发布了“六上”精神：“帮在思想上，扶在根基上，改在制度上，立在文化上，成在市场上，比在成绩上。”
　　方伟忠的“六上”精神原意是打破常规。在接受本刊记者采访时，他对常规的解释颇有意思，“我们如果还维持原有的的思路和策略，我们将会丧失市场发展的机会。”他强调了不能维持，这意味着原有的思路与策略有偏差，那么，是怎样的偏差呢？
　　在方伟忠实施新政中他强调确立似乎意味着以前的偏差：“确立是否有利于时常可持续发展的战略标准；确立尊敬顾客、服务市场的市场服务要求；确立零距离多角度的沟通方式；确立任人唯贤、德才兼备的人才培育和使用要求；确立利益最大化的经营管理标准；确立实施市场差异化营销的市场发展思路；确立高品位高质量的生产管理标准；确立及时高效的运输管理。”
　　方伟忠终于可以立体地掌控红牛公司了，他的羽翼已经丰满，为了让他的施政纲领得以实施，他新成立了市场营销部、客户服务部、媒体公关部。方伟忠心里明白，这一切就像当初进入红牛公司一样，他将全身心让红牛走向鼎盛时期。而方伟忠所率领的团队也将与他一起浮出水面，他们将一起打造红牛的神话。