竞争新理念

陈玉恒/西安

　　市场是战场又不是战场
　　市场不是战场，是说企业竞争不是直接消灭竞争者，而是争夺消费者。
　　市场是战场，是说争夺消费者就必须和竞争者竞争商机。
　　企业最早认识到的资源是土地、劳动力和资金，以后又发现了技术、信息和知识。今天，又意识到了时间是一种非常宝贵而又稀缺的资源。然而，商机却又比时间更宝贵，更稀缺，抓住了就可能一鸣惊人，一飞冲天，丧失了就可能一蹶不振、一败涂地。
　　我们正处于一个变化的时代，一种产品，一种服务做十几年的日子已经一去不复返了！大家都关注产品的变化，关心产品的市场占有率，但却很少有注意改变产品“命运”的商机。因此，一旦市场出现了新的转机，往往措手不及，不得不付昂贵的代价。比如ＩＢＭ公司曾对个人电脑的商机视而不见，瑞士手表曾小视电子表的赢得机会，使他们差点遭受灭顶之灾。
　　要想占有先期商机，首先必须捕捉商机、识别商机、确认商机。所以，无论是经济学家、管理学家、还是社会学家、心理学家，都把一生追求机遇，感知机遇和相信成功视为企业家精神。在他们看来，真正的企业家不是ＣＦＯ而是有企业家精神的人，无论他目前拥有多少财富，只要他一生追求机遇感知机遇和相信成功，他就是企业家。
　　一般来说，商机往往与以下几种变化有关；消费者偏好和需求变化，主导技术变革和先导技术革命、社会转型和产业转型、国家政策导向、国际政治经济形势变化。

　　消费者是上帝又不是上帝
　　消费者并不总是像上帝那样无所不察，在一定的时候和空间内是可以欺骗和愚弄了消费者谁就总有一天会因愚弄而衰败。
　　消费者岂止不能欺骗、愚弄，即使你满足了他的需求，但达不到“价值最大化”，他也会“用脚”投票。企业既然是以服务消费者为宗旨的，而消费对满足自己需求是有选择的，那么企业就必须为消费者创造出有比较价值优势的产品或服务来。
　　什么比较价值优势？所谓比较价值优势，指的就是花同样的钱，可以买到比其他同类产品有更多的实有用处，更好的使用功能和质量、更大的利益满足的产品。但是，我们有不少企业却往往仅把注意力放在特定产品的价格上，动不动就搞“商品大战”、“价格大战”，忽视产品的外在花色，品种，内在的功能，质量和科技含量。
　　有人说“买家没有卖家精”。这在某一特定时间，地点也许是对的，但如果放在更长的时候，更广的区域，不仅谈不上精明，而且是一种愚蠢。因为，买家知道自己偏好什么，需求什么，什么样的产品可以满足“最大价值”。价格不过是价值的表现形式，企业只有真正从消费者所期望的“最大价值”出发，才能为消费者创造出有“比较价值优势”的产品或服务，如改变价值链不经济点、降低成本；满足消费者最大价值；实行独特顾客、独特市场、独特产品的差异化生产，销售和服务；构建价值创新平台，实行价值流程环节创新或整体创新。

　　企业做“强者”，又要做“适者”。
　　“物竟天择，优胜劣汰，适者生存”。过去我们对这句话的理解，往往是过于着重“优胜劣汰”，有些时候甚至断章取义，忘记了“天择”和“适者生存”，好像竞争就是“优胜劣汰”，同行同业非拼个你死我活。其关，天择高于物竟，适者生存更符合客观规律。
　　法国阿迈尔教授说：“世界沿用至念的泰勒制的本质是组织者想，被组织者干”，这种管理制度已经不适应了，过去稳是常规，变是例外，衡量一个企业强弱是看票子有多少，规模有多大，市场占有率有多大；现在，变是常规，稳倒成了例外，又大又强的公司很容易产生“恐龙综合症”。这也许正应有尽有一句古话：“大有大的难处”。一是因为成功而导致自大自负，以老大自居，漠视变化，如美国汽车凭借优质的统一产品在世界范围内取得成功之后，仍采用传统做法求大求稳。日本汽车则求变求适、以变求适，迅速占领了美国市场。二是因为大而强的公司必须花费更大的精力去处理内部错综复杂的关系，企业官僚化控制将上升为主要问题，沟通和协调在企业异常困难。三是对外部变化反应迟缓，从外部信息输入、内部信息处理、决策层决策、执行层执行，需要很多的时间。四是只有一个积极性。组织者想，被组织者干、组织者必须会把员工当成企业这架机器上随时可以替换的零件，谁也不会真正关心企业的生存和发展。所以，各大公司都在改变原有的管理模式和组织结构、力求公司管理变得“灵捷”起来，经营变得“灵捷”起来，可以迅速地对外部变化作出快捷的反应。在营销层面以顾客价值为中心关注市场变化。丰富顾客价值，生产个性化产品，实行组合服务；在生产层面以极少的新技术和新投入在一条生产线上完成十几种不同的定单；在组织层面，实行扁平式网络结构，整合企业内外资源，形成企业和供应商、企业内部各部门的互动；在管理层面，大胆下放权力，支持、激励各部门和员工创新、组织各种自由团队和实践社团。
　　我国传统文化是农业文明的造物，重稳定，轻发展；重群体，轻个体；重道德，轻利益；重智谋，轻科学，由来已久，企业多大而不强，小而不专，稳定性强，灵捷性弱，即便是被经济学家称为最有活力的民营企业，也有很深厚的求大情结，喜欢铺摊子，上规模，低水平重复，不善于捕捉商机，以变求变，以变求适，以适求强。如“巨人”、“三珠”、“飞龙”
　　“前事不忘，后者之师”我们是该好好清理一下自己的观念中的糟粕了。

　　单赢是赢，双赢、三赢、多赢更是赢
　　在经济全球化的今天，已没有符何一个企业在自己所从事生产经营的领域内，具有全方位的优势了。现在，从一台汽车、一部计算机到一个小家电、小商品，都不是一家生产的，而是多种技术、多个零件的有机组合。就是跨国公司也不是无所不能，而是在有比较优势的方面竞争，争夺制高点；没有比较优势的方面合作，通过“全球采购”选择物美价廉的物品。我们已由自由竞争进入了竞争中有合作，合作中有竞争的时代。
　　企业是一个利益共同体，市场也是一个利益共同体，一个放大了利润共同体。企业在这个共同体中生存和发展，既有不同的利益，又有想同的目标；既要发挥自己的比较优势，又要优势互补，实现更大范围的优化资源配置。
　　沃尔玛公司之所以能够一举成为世界第一大零售商，关键就是它把准了合作竞争的脉，念好了双赢、三赢的经。它让兰格牛仔裤生产商负责供货，把他们生产的牛仔裤存放在沃尔玛所有的商店销售。结果，沃尔玛销售的兰格仔裤数量增加三倍，消费者有了更多，更物美价廉的选择，消费者赢，沃尔玛赢、兰格牛仔裤赢。
　　70年代，通用、福特、克莱斯勒三家国际性汽车公司先后各自投入几亿美元开发一种催化剂，研制同相同的产品：90年代，三家组成了一个原材料及各种无件的研究开发联盟，大大减少了研发费用、缩短了研发时间、争取了市场主动权。
　　单赢是目的也是途径，双赢、三赢更是目的和途径。名牌不是“王牌”，更不是“霸牌”！品牌是集百家之长、扬自己之优、以我为主、廉学别样、长期协调、融合的结果。
　　综观全球企业合作联盟成功的实例，大致可归纳为以下几类：
　　品牌联盟：品牌是现代企业最宝贵的无形资产，具有较高的价值共享性、日益风靡大周的特许加盟制就是品牌联盟的典型。
　　新产品开发联盟：新产品开发成本日高，风险日增。
　　为了降低成本与风险，早在70年来末，美国通用电气、日本东芝、三洋和瑞典通用电气、德国发电站联合投份公司（西门子）就联合起来，开发一种改进的核沸水堆。
　　营销联盟：供应和营销是企业价值链的两个重要环节，单打独斗已不适应形势，外部交易内部化已成为一种趋势。
　　垂直联盟：即企业经营上下游不同企业的联盟，其特征是联盟主体处在价值链的不同不节上共同为产品价值实现而互动和自动。如我国农产品的产、销、加工联盟，即由一龙头企业联结众多的农户和零售企业。
　　善于竞争是艺术，善于把竞争和合作结合起来更是艺术，而且是更高的艺术。

　　既要注重资源配置，更要锤炼核心能力
　　企业之间的竞争，说到底是核心竞争力的较量。
　　企业竞争能力理论代表人物哈默尔和普拉哈德认为，核心竞争力是企业中积累性学识，特别是“关于协调不同生产技能和有机结俣多种技术流派的学识、它是能使企业提供附加给用户更高价值的一种独特的技能和技术。”它有天个核心特征：创造独特的价值、专用性资产和隐性知识特征。
核心竞争力的核心特征决定了识别核心竞争力的困难性，百且大多数理论引证的企业案例都往往带有明显的事后追溯性。问题恰恰在这里，因为企业的任务并不是事后追溯，而是事先识别。怎样识别呢？方便也没有具体的标准，只是大致的方向和途径：
　　内部识别：价值链分析、技能分析、资产分析和知识分析。
　　外部识别：顾客贡献率分析、竞争差异分析。
　　一句话，核心竞争力识别只能从分析开始，从内部到外部，从有形到无形、从静态到动态多角度识别、多层次分析、从中发现核心性的积累性学识、如技能、技术或管理方式。然后，有目的、有计划地进行整合、培育，使这上升为企业核心心竞争力。